La bonne stratégie pour la BRED n’est pas de supprimer des agences

Près d’un an après son arrivée à la tête de la BRED, Olivier Klein annonce une nouvelle organisation de son réseau avec des conseillers nomades

Un an après avoir pris la tête de la première des Banques Populaires, comptez-vous conforter sa place singulière au sein du groupe ?
La BRED est en effet une banque régionale originale, puisque nous sommes à la fois un réseau de banques de détail en métropole et dans les DOM-TOM, et une banque de grandes entreprises et d’institutionnels. Nous sommes également un acteur de poids dans la gestion des flux de masse, et nous disposons d’une salle de marché orientée clients. Nous sommes aussi producteurs de produits d’assurance-vie et dommages. Nous disposons en outre d’une présence non négligeable, pour notre taille, à l’international, essentiellement en Asie du Sud-Est, dans le Pacifique et à la pointe est de l’Afrique. Il est vrai que nous sommes un peu différents, mais totalement inscrits dans le Groupe BPCE, auquel nous apportons notre pierre et avec lequel nous avons de nombreuses synergies et complémentarités.

Toutes les banques réfléchissent à l’avenir de leur réseau. Celui de la BRED va-t-il évoluer ?
Les clients viennent de moins en moins dans leur agence, et ce phénomène s’accélère. D’un autre côté, la banque de détail voit son modèle de revenus touché par la fiscalité, la réglementation, la baisse de certains tarifs bancaires, comme par une croissance économique faible. Pour autant, la bonne stratégie pour la BRED n’est pas de supprimer des agences. Les clients apprécient la relation personnalisée avec leur chargé de clientèle et veulent disposer d’un interlocuteur attitré et qui les accompagne dans la durée, en les aidant à mener leurs projets de vie. En outre, pour être toujours plus pratique pour nos clients, nous avons, en 2013, fait en sorte qu’ils puissent traiter leurs affaires, avec leur conseiller, aussi bien à distance s’ils le souhaitent, qu’en rendez-vous physique en agence. A partir de 2014, nous prévoyons de mettre en place notre « réseau du futur », qui comprend une plus grande diversité de formats d’agence. Il nous faut un réseau plus agile. Ouvrir une agence « classique » est aujourd’hui un investissement difficile à rentabiliser. Nous projetons d’adapter une partie du réseau existant et, à coûts très maîtrisés, de développer des points de vente avec des équipes partagées, en pratiquant des horaires différenciés. A terme, de 10 % à 20 % des commerciaux pourraient partager leur temps sur différents sites. Nous allons ainsi améliorer la rentabilité sans fermer d’agences.

Le groupe Banque Populaire Caisse d’Epargne (BPCE) vient de simplifier son organisation. Quelles sont les conséquences pour la BRED ?
Les Caisses d’Epargne et les Banques Populaires ont effectivement racheté à Natixis les certificats coopératifs d’investissement (CCI), qui lui permettaient d’intégrer 20 % des résultats de nos deux réseaux. Cela défait de la complexité et rend notre organisation plus lisible. Le montant de cette opération s’est élevé à 580 millions d’euros pour la BRED. Nous avons depuis procédé à une augmentation de capital de 150 millions d’euros, à travers la vente de parts sociales, qui a été sur-souscrite. Cumulée à nos résultats, elle nous permet de reconstituer très rapidement notre niveau de capitaux propres.

Véronique ChocronLes Echos | Le 17/01/2014

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